2026年問題を機に考える、EC事業の持続可能性と未来へのステップ

2026年、日本のEC業界はこれまでにない大きな転換点の中にいます。長らくECの成長を支えてきた「便利で、安く、迅速な配送」という当たり前が、物理的な限界と法的なルールの変化によって、そのあり方を根本から問われているからです。

特に注目すべきは「2026年問題」です。2024年に始まったトラックドライバーの残業規制に加え、2026年からは荷主（EC事業者）側の責任を明確にする法改正が本格的に施行・運用されます。これにより、物流は単なる外部委託の手段ではなく、企業の存続を左右する経営の柱となりました。しかし、この変化は決して苦難だけではありません。むしろ、これまでの非効率な商習慣を見直し、社会や顧客から長く愛される持続可能なビジネスモデルへと進化するための、またとない好機なのです。

本記事では、変化する物流環境の現在地を整理し、2026年以降のEC事業者が歩むべきサステナブルな成長へのロードマップについて解説します。

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ECビジネスに持続可能性が必要な理由

EC市場が拡大を続ける一方で、配送現場の疲弊や過剰在庫、梱包資材の廃棄といった課題は深刻化しています。なぜ今、ビジネスモデルの「持続可能性（サステナビリティ）」を真剣に考える必要があるのか、その背景にある3つの要因を紐解きます。

2026年問題について。荷主に課される物流効率化の義務

2026年における最大のトピックは、改正流通業務効率化法などの施行に伴う荷主責任の厳格化です。一定規模以上の事業者には、物流責任者（CLO）の選任や効率化計画の策定が義務付けられますが、この影響は対象となる大企業だけに留まりません。

物流リソースが限られる中で、運送会社は配送効率の良い荷主を優先するようになるからです。荷待ち時間の短縮や再配達の削減に取り組まない事業者は、コストの大幅な上昇や、最悪の場合は配送の引き受け拒否といったリスクに直面します。自社の規模にかかわらず、物流の効率化を経営課題として捉えることは、2026年以降のEC事業における生存条件に加わったのです。

2026年は、物流を外部委託コストではなく、経営戦略の中核である持続可能なインフラとして再定義しなければならない年なのです。

エシカルな視点を持つ新しい消費者との共生

Z世代に続き、2010年以降に生まれたアルファ世代が消費の表舞台に登場し始めるなど、消費者の価値観は確実に変化しています。商品そのものの質だけでなく、「その商品が届くまでのプロセス」が倫理的（エシカル）であるかを重視するようになってきています。

商品を購入する際の基準は機能や価格だけではありません。「その商品は、どのような労働環境で作られたのか？」「過剰な包装でゴミを増やしていないか？」といった、企業の姿勢そのものが厳しく問われます。

過剰な包装、不必要なスピード配送、そしてそれらが引き起こす環境負荷に対して、厳しい目を向ける顧客が増えています。一方で、環境に配慮した配送選択肢を提供したり、生産背景を透明化したりしているブランドには、強い共感とロイヤリティが寄せられます。持続可能性への取り組みは、もはやイメージアップのための活動ではなく、顧客と長く良好な関係を築くための信頼の証なのです。

経営レジリエンスの強化：不安定な世界経済への対応

気候変動や地政学リスク、さらには労働力不足といった不確実な社会において、特定の資源や安価な配送サービスに依存し続けるモデルは非常に脆弱です。

持続可能なビジネスモデルとは、こうした外部環境の変化に柔軟に対応できる「レジリエンス（回復力）」を備えたモデルを指します。資源を効率的に循環させ、ムダな在庫を持たず、テクノロジーを駆使して効率を高める。こうした取り組みは、短期的には投資が必要かもしれませんが、長期的にはコストを抑え、安定した利益を生み出すための基盤となります。

持続可能なECビジネスを実現する3つの核心的戦略

変化をチャンスに変えるためには、従来の売り切り型のビジネスモデルから一歩踏み出し、社会・環境・経済の3つの側面でバランスの取れた戦略を構築する必要があります。

循環型経済（サーキュラー・エコノミー）への転換

「作って、売って、捨てる」という一方通行のモデルから、資源を使い続ける「循環型」への転換は、ECにおける新しい価値創造の鍵です。

公式リセール（二次流通）プラットフォームの構築

顧客が使い終わった自社製品を買い取り、メンテナンスを施して再販するモデルです。これにより、製品の寿命を延ばすだけでなく、中古市場でのブランド価値を自らコントロールできます。また、「買い取り」というプロセスを通じて顧客との接点が継続するため、LTV（顧客生涯価値）の向上にも大きく寄与します。

製品寿命を延ばすアフターケア・サブスク

家具や家電、衣料品などを定額制（サブスクリプション）で提供し、不要になったら回収・再利用する仕組みです。これにより、企業には壊れにくい、修理しやすい製品を作るインセンティブが働き、資源の消費を抑える効果が期待できます。

アップサイクル商品のブランド化

どうしても発生してしまう型落ち品や端材を、デザインの力で新しい価値を持つ商品へと生まれ変わらせます。「もったいない」を「新しい価値」に変えるストーリーは、今の時代の消費者に響くメッセージ性をもっています。

サプライチェーンの透明性と「物流共創」の推進

物流が「公共の資源」となりつつある今、一社だけで2026年問題への対応と最適化を目指すのには限界があります。パートナー企業や顧客と共に、持続可能な配送網を創り上げることが求められます。

トレーサビリティの確保と情報開示

商品がどこで、誰によって、どのように作られ、運ばれてきたのかを可視化します。デジタル・プロダクト・パスポート（DPP）のような仕組みを活用し、透明性を高めることで、顧客は安心して商品を選ぶことができます。

共同配送と物流の標準化

トラックの積載率を高め、1配送あたりの環境負荷とコストを同時に削減する目的で、他社と荷物を混載する共同配送への参加や、梱包サイズの標準化が推進されています。競合を「物流を支える仲間」と捉える柔軟な発想が、2026年以降の物流施策には必要になってきます。

ゆとり配送と再配達ゼロへの取り組み

購入時に配送日を指定しない「ゆとり配送」の選択に対してポイントを付与したり、置き配を推奨したりすることで、配送の平準化を図ります。顧客をただ受け取る人ではなく、物流を一緒に守るパートナーとして巻き込むコミュニケーションが重要です。

DXでムダを排除し予測型経営を実装する

持続可能性を支える最大の武器は、テクノロジーの活用です。勘や経験に頼るのではなく、データに基づいた経営判断を行うことで、物理的なムダを最小化できます。

AIによる高精度な需要予測と在庫最適化

過剰在庫は、資金繰りを圧迫するだけでなく、最終的な廃棄という環境負荷を生みます。AIを活用して最適な仕入れ・製造量を算出することで、デッドストックをゼロに近づけます。

バーチャル試着とサイズレコメンドによる返品削減

EC最大の課題であるサイズ違いによる返品は、EC事業の収益だけでなく物流に多大な負荷をかけます。高度なフィッティング技術を導入し、購入前の不安を解消することで、返品率を下げ、物流の無駄を排除します。

梱包のスマート化と資源の最小化

商品のサイズに合わせた段ボールの自動選定や、プラスチックフリーな梱包材の採用です。箱の中の隙間を減らすことは、トラックの積載効率を直接的に改善し、地道な施策ながら2026年問題への着実な対策となり得ます。

持続可能な成長に向けた実践ステップと将来展望

持続可能なビジネスモデルへの移行は、壮大なビジョンから始まりますが、最初の一歩は現場の意識改革と小さなアクションの積み重ねにあります。

物流課題を全社課題と捉える意識改革と体制づくり

前述の通り、物流責任者（CLO）の設置義務がない規模の企業であっても、物流を発送部門だけの課題にとどめないことが重要です。物流は経営そのものであるという認識を、経営層からマーケティング、商品企画まで、全社で共有することが不可欠です。

例えば、プロモーション部門が大型セールを企画する際には、物流部門と事前に連携し、配送負荷を平準化するスケジュールを組む。商品開発部門は、配送箱のサイズ規格に合わせた製品設計を行う。このように、各部門が物流効率を自分たちの評価指標（KPI）の一部として取り入れることが、実質的な体制構築となります。2026年を境に、物流を空気のような無料のインフラではなく、全員で守るべき貴重な資産と捉える文化を社内に育んでいきましょう。